enfoque por procesos

Enfoque por procesos

el funcionamiento y eficaz de una empresa se logra mas fácilmente si se identifican y gestionan los procesos que conforman sus sistemas de gestión.
esto implica identificar los que se requiere para realizar la entrega del servicio: determinar su propósito. Es decir lo que se desea lograr con cada uno.
Determinar objetivos mensurables y alineados con los estratégicos y los de calidad.

a continuacion se muestra un mapa de procesos:

La nueva familia de norma ISO 9000 se basa en ocho principios fundamentales que vienen a representar el marco hacia la mejora del desempeño del Sistema de Gestión de Calidad de una organización. Uno de los ocho principios es el de Enfoque por Procesos, el cual plantea que un “resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso” (tomado de INTE-ISO 9000:2000). Para poder entender la aplicación de este nuevo enfoque propuesto por las normas ISO 9000, es importante comprender cuál es la diferencia entre este nuevo enfoque y el enfoque ya existente o tradicional. El enfoque ya existente o tradicional se basa en la mejora individual de unidades, cargos, áreas, funciones, etc. El enfoque más moderno (o por procesos) se basa en localizar el esfuerzo en la mejora de un conjunto integrado de unidades, cargos, áreas, funciones de una manera integral. ¿cómo establecer este nuevo enfoque por procesos en organizaciones que siempre han trabajado según el enfoque tradicional?. Una manera de lograr esto puede ser a través de los siguientes pasos:

 Paso N°1: Identificar cuáles son los productos o servicios que se ofrecen y definir el objetivo o misión de cada uno. 

El objetivo o misión debe considera tres elementos importantes: qué hacemos, cómo lo hacemos y para quién lo hacemos Paso 

N°2: Identificar cuáles son los clientes y sus necesidades (requisito 5.2 y 7.2 norma ISO 9001) Como bien lo contempla otro de los Principios de la Gestión de la Calidad: “las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes”, (tomado de la norma INTE-ISO 9001: Principios y Vocabulario) Para poder cumplir con este principio en primera instancia es necesario conocer quiénes son nuestros clientes, tomando en cuenta que existen tanto clientes Internos (funciones, departamentos, áreas dentro de la organización que reciben productos o servicios para utilizarlos en su trabajo) como Clientes Externos (clientes finales, quienes disfrutan de los productos o servicios de la organización) Posteriormente, se deben identificar las necesidades de cada cliente, y representar el resultado de este paso a través de un matriz cliente/necesidad 

Paso N° 3: Identificar los procesos y clasificarlos Dentro de este paso es importante seguir lo siguiente: 

Identificar los procesos, es importante que se consideren aquellos procesos que agregan valor a los productos y servicios ofrecidos a los clientes. Es importante que a la hora de identificar los procesos, se tengan claro las entradas y salidas de cada uno, de no ser así, el mismo no puede ser identificado como un proceso. 

 Clasificarlos o darles una categoría; los procesos se pueden clasificar en: Procesos Macro (representa la interacción entre los procesos clave, demostrando cómo se gestiona la organización), Procesos Clave (aquellos procesos básicos que proporcionan directrices para todos los demás procesos de la organización), Procesos Operativos (aquellos procesos que “nacen” a partir de un proceso clave, que atañen a diferentes áreas de la organización y que tienen un impacto directo en el cliente final), Procesos de Apoyo (aquellos que dan soporte a los procesos operativos) y Procesos Externos (Son aquellos procesos que la organización ha optado por contratar externamente y que pueden afectar la conformidad de los productos con los requisitos o necesidades del cliente).

 Mapear PrPaso N° 4: Establecer seguimiento a los procesos y mejora continua Es necesario que quede claramente establecida la frecuencia de seguimiento y medición de los procesos ya identificados. De las actividades de seguimiento y medición debe quedar evidencia objetiva (registros), así como de los planes de mejora establecidos cuando se hayan superado las expectativas planteadas para cada proceso a través de metas relacionadas con los indicadores, o bien, cuando dichas metas no se hayan alcanzado por alguna razón. Para el análisis de los datos obtenidos producto de seguimiento y medición de los procesos, es de mucha utilidad la representación gráfica de los mismos a lo largo de tiempo, porque de esta manera se puede verificar el impacto de las mejoras establecidas en el desempeño de los mismos.ocesos, una vez identificados y clasificados los procesos, se pueden organizar a través de una representación gráfica de cómo interactúan los procesos entre sí. Esta representación gráfica puede tener varios niveles de detalles. Por ejemplo: el Proceso Macro se puede presentar como un nivel 0 en detalle, lo que vendría a ser un mapa muy general; posteriormente, los procesos clave se pueden representar gráficamente en un nivel 1 y los procesos operativos se pueden presentar con un nivel de detalle del 1 al 3, dependiendo del impacto que tengan hacia la satisfacción del cliente. Además, a la hora de “mapear” se pueden identificar pasos o actividades que no agregan ningún valor al buen desempeño del proceso y que se podrían eliminar  

Establecer responsabilidades y lineamientos para el seguimiento y control de los procesos; 

es importante que además de “mapear” se debe definir quiénes son los responsables de desempeño de cada proceso identificado, así como puntos de control y métodos de medición para garantizar el control y buen desempeño de los mismos, lo que quiere decir, que podría ser de mucha utilidad el establecimiento de indicadores de proceso.  Desarrollo de documentación; dicha documentación puede estar en forma de procedimientos o instrucciones de trabajo cuyo objetivo principal será el establecimiento metodológico de cómo hacer las cosas a fin de mantener controlado los procesos y mejorar su desempeño con el pasar el tiempo. 

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Cadena de Suministro

Concepto:

Una cadena de suministro está formada por todos aquellos procesos involucrados de manera directa o indirecta en la acción de satisfacer las necesidades del cliente. La cadena de suministro incluye a los proveedores (tercer nivel, segundo nivel y primer nivel), los almacenes de MP (directa e indirecta), la línea de producción, almacenes de Productos Terminados, canales de distribución, mayoristas, minoristas y el cliente final. Dentro de cada organización existe una cadena de suministro diferente dependiendo del giro de la empresa. existen tres tipos de empresas, industriales, comercializadoras y de servicios; las empresas de servicios cuentan con cadenas de suministros muy cortas. Las empresas industriales tienen cadenas de suministro con mucha logística dependiendo de la MP que utilizan, las líneas de producción con las que cuentan y los segmentos de mercado a los que van dirigidos sus productos. Las empresas comercializadoras, por ejemplo, tienen muy poco uso de stock por lo que sus cadenas de suministros son menos elaboradas. Todas las funciones que participan en la cadena de suministro están destinadas a la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente

a continuación les presento un ejemplo estándar de una cadena de suministro:

ahora les mostrare una cadena de suministros aplicada a la compañía coca-cola:




otro ejemplo con BIMBO :

Cadena de Valor y Outsorcing

Concepto de cadena de valor

Se conoce como cadena de valor a un concepto teórico que describe el modo en que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa. En base a la definición de cadena, es posible hallar en ella diferentes eslabones que intervienen en un proceso económico: se inicia con la materia prima y llega hasta la distribución del producto terminado. En cada eslabón, se añade valor, que, en términos competitivos, está entendido como la cantidad que los consumidores están dispuestos a abonar por un determinado producto o servicio.

a continuacion les presento el esquema basico de la cadena  de valor:

ahora lo veremos en un ejemplo en este caso un restaurante:

La propuesta de creación de valor de un restaurante

Josep María Vallsmadella, en su libro Técnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes, argumenta que "los restauradores, al definir la propuesta de valor de su restaurante, deben ser conscientes de que los clientes realizarán una acción de posicionamiento, convirtiendo el consumo de un servicio de restauración en una experiencia, de tal manera que las tomas de decisiones futuras se concretarán en función de los archivos de valor que más se ajusten al motivo de consumo y que mejor posicionados estén respecto a la competencia. Por tanto, es muy importante que las propuestas de valor de los restaurantes sean claras para no confundir al cliente, y ventajosas respecto de los competidores, de forma que las marcas que les dan nombre". 

Un restaurante, pues, puede presentar propuestas con mayor valor, mediante alguna ventaja competitiva en los elementos de creación de valor. En los siguientes subapartados, veremos aquellos elementos de creación de valor más comunes en restauración.

Creación de valor a través del producto principal

Esta es la estrategia utilizada por los restaurantes que poseen gran habilidad en la elaboración y preparación de los platos. Estos restaurantes son los que se encuadran en los restaurantes de cocina de autor o los galardonados con algún tipo de premio.

Creación de valor a través del servicio

La entrega a domicilio de comida, o la creación de un proceso de servicio de superior calidad o de mayor rapidez respecto de los competidores son ejemplos de cómo entregar más valor al cliente.

Creación de valor a través de los recursos humanos

Contratar a los mejores empleados y formales continua y adecuadamente puede llegar a ser una fuente de ventaja competitiva duradera y eficaz. Este es unos de los puntos críticos de la creación y entrega de valor, especialmente en los restaurantes, y se concreta en una política de recursos humanos excelente, que se percibe por los clientes como una mayor atención.

Creación de valor a través de las instalaciones

Una decoración impactante o una serie de zonas diferenciadas, tales como zonas infantiles o terrazas, son elementos distintivos lo suficientemente importantes como para crear ventajas competitivas. Los restauradores realizan el esfuerzo de crear ambientes y decoraciones que atraigan e impacten a los clientes.

Creación de valor a través de la localización

Una clara ventaja competitiva en restauración es, sin duda, una buena localización. Una buena ubicación puede tanto aumentar el valor de un restaurante, como reducir el sacrificio exigido al cliente para que acuda. Un establecimiento ubicado en una bonita zona urbana o en un bello paraje natural, significa un valor añadido para los clientes. Igual de crucial es que el negocio de restauración se ubique próximo al público objetivo, de tal manera que se reduzca el sacrificio exigido gracias a un menor esfuerzo de desplazamiento.

A modo de resumen, cada restaurante debe adoptar una propuesta de valor que se ajuste al público objetivo buscado y a los momentos y motivos de consumo que desea cubrir, configurada cualitativamente en torno a elementos diferenciales que se conviertan en ventajas competitivas percibidas por los clientes

 

Bibliografía:  

* Vallsmadella, Josep María. Técnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes. Madrid: Pearson Educación, 2002.
* Grant, Robert M. Dirección Estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones. Madrid: Civitas Economía y Empresa, 1996.

Referencias:

Autores: Julián Pérez Porto y María Merino. Publicado: 2009. Actualizado: 2012.
Definicion.de: Definición de cadena de valor (http://definicion.de/cadena-de-valor/)

 

Outsorcing

concepto:

Outsourcing es un término inglés muy utilizado en el idioma español, pero que no forma parte del diccionario de la Real Academia Española (RAE). Su vocablo equivalente es subcontratación, el contrato que una empresa realiza a otra para que ésta lleve a cabo determinadas tareas que, originalmente, estaban en manos de la primera.

 

Ventajas del Outsourcing

El uso de la subcontratación trae consigo diversos beneficios, entre estos destacan:

• Permite enfocarse en lo que es realmente importante: la actividad que hace a la empresa ganar dinero.
• Disminuir los costos, ya que se puede pagar menos por ciertas funciones, por ejemplo la limpieza.
• Algunas empresas de Outsourcing cuentan con tecnología que no es tan accesible para la empresa que desea usarla.
• Permite tener una organización esbelta.
• Da pie a la innovación ya que se pueden obtener nuevas ideas.
• Puede mejorarse la imagen de la empresa al contratar servicios especializados.
• Se delegan algunos procesos correspondientes al área de recursos humanos como negociaciones y reclutamiento.

Desventajas del Outsourcing

A pesar de ser una herramienta eficiente puede conllevar algunos inconvenientes de los cuales algunos se mencionan a continuación:

• Puede que la reducción de costos no sea suficiente.
• Existe la posibilidad de que a los clientes les desagrade el servicio de la función que se subcontrató.
• No muchas empresas de Outsourcing están lo suficientemente capacitadas para ejecutar las funciones que se les delega.
• En caso de que la empresa subcontratada no lleve a cabo bien la tarea encomendada se puede ver afectada alguna de las tres áreas principales de la empresa: operacional, administrativa y financiera.
• Al no estar preparada la empresa para delegar una tarea, puede haber un choque cultural de la misma.
• En algunos casos se pierde el contacto directo con el cliente.

 

Tipos de Outsourcing

A continuación se presentan dos maneras de tipificar el Outsourcing, la primera es con respecto a su finalidad que puede ser táctico o estratégico:

Outsourcing táctico

Este tipo de subcontratación se considera como tal una simple externalización de una función no tan primordial para la empresa y generalmente la razón principal para implementarlo es debido a la necesidad de reducir costos.

Outsourcing Estratégico

En el Outsourcing estratégico se pretende crear una relación estable con la empresa a la cual se le es delegada una función, se considera una alianza estratégica la cual se va consolidando de acuerdo a la interdependencia de la tarea delegada con respecto a las demás que componen a la empresa, debido a que se busca mejorar la calidad de la función delegada, mejorar algún servicio y/o aumentar la capacidad de la misma.
La segunda manera de clasificarlo es de acuerdo con su naturaleza:

Co-Sourcing

Este tipo de Outsourcing se presenta cuando tanto la empresa que delega la función como la que presta el servicio comparten las responsabilidades y en algunos casos los riesgos de la prestación del mismo.

In-house

Se presenta cuando los servicios solicitados se realizan dentro de las instalaciones de la empresa que las solicitó.

Off-shoring

Se le conoce también como deslocalización y se denomina así cuando se solicita la contratación de servicios a una empresa que se encuentra en el extranjero, es utilizada cuando ésta ofrece menores costos con respecto a los nacionales.

Off-site

Ocurre cuando los servicios son generados en las instalaciones correspondientes a la empresa que los está prestando.

 

Bibliografía

• Almanza Martínez, M., & Archundia Fernández , E. (s.f.). El outsourcing y la planeación fiscal en México. México: Universidad de Guanajuato.
• Ashley, E. (2008). Outsourcing for dummies. Indianapolis: Wiley Publishing Inc.
• Chapman, J. (2005). Aprenda a externalizar (outsourcing). En una semana. España: Ediciones Gestión 2000.
• Derose, G. J. (1999). Outsourcing Trainning and Education. American Society for training and development.
• Graver, M. F. (1999). Strategic Outsourcing, A structured approach to outsourcing decisions and initiatives.
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• Mclvor, R. (2005). The Outsourcing Process. United Kingdom: Cambridge University Press.
• Mclvor, R. (2010). Global Services Outsourcing. USA: Cambridge University Press.
• Menguzzato Boulard, M. (2009). La dirección de empresas ante los retos del siglo XXI. España: Universidad de Valencia.
• Werther, W. B., & Davis, K. (2008). Administración de recursos humanos. México: Mc Graw-Hill.